وقف مامون شودري في مكتب مدير المصنع، محاولاً أن يطرح ببراعة مسألة عدم عمل الكثير من النساء في مصنع الملابس في إقليم البنجاب بباكستان. أوضح المدير أن النساء لا يرغبن في العمل في المصنع، بل يفضلن العمل في المنزل. دفعت تشودري المسألة بلطف إلى الأمام: هل كانت هناك مرافق تستوعب الأمهات العاملات - مثل الحضانة النهارية أو أماكن الرضاعة الطبيعية؟ لا، هل كانت هناك سياسات إجازة الأمومة؟ لا، هل تم تشجيع النساء الحوامل أو النساء اللواتي لديهن أطفال على التقدم للعمل؟ لا.
وبينما كان يطرح هذه الأسئلة، كشف عن القضايا المعقدة الكامنة وراء المعايير الثقافية: فعلى عكس بلده بنغلاديش، فإن مصانع الملابس في باكستان يعمل فيها في الغالب عمال ذكور. وبينما تفضل بعض النساء العمل في المنازل، علم تشودري أنه في بعض الحالات، لم تكن النساء الحوامل مشمولات في عملية تقديم الطلبات، وقد تفقد النساء وظائفهن إذا أصبحن حوامل.
يقول تشودري: "لقد وجدنا الآن مشكلة مهمة". "فكيف نكتشف هذه القضايا المهمة ونبدأ في معالجتها؟"
يعمل مأمون شودري مستشاراً للمؤسسات في مؤسسة Better Work في بنغلاديش، مما يعني أنه أحد الأشخاص الذين يدخلون المصانع لتقييم ظروف العمل وقيادة الجلسات الاستشارية. وفي باكستان، كان يعمل جنباً إلى جنب مع مستشاري مؤسسة Better Work في باكستان لتقديم التدريب والمشورة أثناء العمل أثناء إجراء تقييمات المصانع والجلسات الاستشارية. وبينما تُجرى التقييمات لتحديد مستوى أساسي للامتثال للقوانين الوطنية ومعايير العمل الدولية، فإن الجلسات الاستشارية هي طريقة شركة Better Work للتعمق أكثر. فهي فرصة قائمة على الحوار للمساعدة في فهم أفضل لمشاكل المصانع المستمرة وحالات عدم الامتثال المزمنة.
يشغل شودري أيضًا عضوية لجنة المشاركة في المصانع التابعة لمنظمة Better Work، وهي مجموعة عالمية من الموظفين الميدانيين الفنيين الذين يجتمعون معًا لمناقشة نهج ومنهجية Better Work، وكيفية عملها في سياقات قطرية مختلفة. ومن خلال هذا الدور، انتهى به المطاف في باكستان، حيث يدعم البرنامج القطري ومستشاري المشاريع أثناء تعاملهم مع المصانع هناك.
في حين أن كل بلد له سياق ثقافي وصناعي فريد من نوعه، إلا أن برنامج العمل الأفضل لديه منهجية مجربة وصحيحة ثبت نجاحها، سواء من حيث تعزيز صحة الأعمال والقدرة التنافسية، أو تحسين ظروف العمل. لكن حل قضايا عدم الامتثال، خاصة تلك التي لها جذور عميقة في ثقافة ما، مثل الغياب النسبي للمرأة في مكان العمل، يتطلب المثابرة من جانب موظفي Better Work وإدارة المصانع وأصحاب المصلحة الآخرين في الصناعة. ويسمح النهج التعاوني الذي تتبعه مؤسسة Better Work بتبادل المعرفة بين الزملاء من مختلف السياقات القطرية، لمقاربة التحديات من وجهات نظر مختلفة. ويقوم الموظفون الميدانيون الفنيون مثل شودري (الذي تم إيفاده مؤخراً إلى أوزبكستان) بزيارة البرامج القطرية المنشأة حديثاً لتعزيز هذا النوع من التبادل.
أحد المفاتيح التي وجدها مستشارو المؤسسات لإطلاق العنان للتحسينات طويلة الأجل هو قوة الحوار. وعلى وجه التحديد، الحوار بين العمال والمديرين. ويجري الحوار بين النقابات أو ممثلي العمال المنتخبين وإدارة المصنع، وغالباً ما يتم ذلك من خلال لجنة "ثنائية التمثيل" (ثنائية التمثيل).
يقول شودري: "لقد وجدنا أنه في كثير من الأحيان، لا تثق الإدارة كثيراً بممثلي العمال، لأن هناك خوفاً من أن يخلقوا المزيد من المشاكل بدلاً من حلها". ومع وجود أكثر من 90% من العمال في المصنع، وحضور الإدارة ضئيل جداً، هناك تخوف - إذا كان العمال على دراية كاملة بحقوقهم، فهل يمكن أن يهدد ذلك العمل؟ يقول شودري: "من خلال تجربتنا، عندما تثق الإدارة باللجان الثنائية والنقابات وممثلي العمال، فإنها تحل المشاكل بشكل أكثر فعالية واستدامة."
افتخار أحمد هو مستشار مشاريع تم تعيينه حديثاً في مؤسسة العمل الأفضل في باكستان. عمل أحمد في عدد من وكالات الأمم المتحدة، وغالباً في مجال تطوير المشاريع.
يقول أحمد: "إن إنشاء لجان ثنائية شاملة للجميع هو جوهر مهمة العمل الأفضل". إلا أن الأمر ليس بهذه البساطة. فتأسيس اللجان ليس السبيل الوحيد المهم لتقوية العلاقات الصناعية؛ فالنقابات تلعب دوراً رئيسياً في المفاوضة الجماعية على مستوى المصنع والمستوى الوطني. كما أن دعم المصانع التي تنشئ لجاناً ثنائية الأطراف ليس بالأمر البسيط. تحت وصاية شودري وأعضاء آخرين من لجنة الانتخابات الحرة، بدأ أحمد في تعلم كيفية التحقيق في شرعية اللجان: "تعلمنا أن نطرح الأسئلة الأعمق: متى أجريت الانتخابات؟ ماذا كان جدول أعمال الاجتماع الأخير؟ إذا سألت أشخاصًا مختلفين وحصلت على إجابات مختلفة، ستجد أن اللجنة ليست حقيقية". لا يكمن التحدي في إنشاء لجان ثنائية شاملة فحسب، بل في خلق بيئة أكثر قوة للحوار في مكان العمل بشكل عام.
عاش أحمد وعمل في باكستان معظم حياته، وهو على دراية بالثقافة الصناعية وتاريخ البلاد، وسبب وجود توترات كامنة بين المديرين والعمال. هذه التوترات لها جذور تاريخية - من تأميم الصناعات الباكستانية في السبعينيات، إلى إعادة بناء صناعة الملابس في البلاد. هذا التاريخ له تأثير على الثقافة الصناعية، بما في ذلك بعض الشكوك حول الحوار بين العمال والمديرين ودور النقابات.
من خلال حل المشاكل وتبادل الأفكار من خلال الحوار، يقدم برنامج العمل الأفضل نموذجًا واحدًا لما يريدون رؤيته يتبلور على مستوى المصنع. وتوفر اللجنة منتدى للموظفين الفنيين لمشاركة أفكارهم وخبراتهم ومعارفهم ومشاكلهم المحتملة. كما أنه، على حد تعبير تشودري، "يبعث برسالة مفادها أنه إذا كانت لديك القدرة والإمكانات، فقد يكون لك دور قيادي في المستقبل". إن تمكين العمال من إسماع أصواتهم ومخاوفهم هو ما أفاد به خبراء الطاقة بأنه يمكن أن يحول ثقافة المصنع وأدائه وظروف عمله.
شودري ليست الموظفة الوحيدة من بنغلاديش التي لها تأثير على برنامج باكستان الجديد. فقد بدأت فرزانة إسلام العمل في برنامج "عمل أفضل" كخبيرة خبرة ثم أصبحت أول قائدة فريق نسائي في برنامج "عمل أفضل بنغلاديش"، وهي الآن مديرة العمليات في برنامج "عمل أفضل باكستان". ومن خلال هذا المنصب، اختبرت إسلام عن كثب بعض الاختلافات الثقافية التي لاحظها الخبراء الخبراء الخبراء الآخرون في المصانع.
وتقول: "في هذه الصناعة، تمثيل المرأة منخفض للغاية". "نحاول أيضًا تحقيق التوازن بين الجنسين في التوظيف لدينا. لقد بدأنا بثلاثة خبراء خبرة ذكور وخبيرة خبرة واحدة... والآن لدينا 10 خبراء خبرة إجمالاً، خمسة رجال وخمس نساء." وبعيداً عن الأرقام، فإن موقع إسلام كقائد في مجال يهيمن عليه الرجال يمكن أن يشكل تحدياً. ففي حين أن صناعة الملابس الجاهزة في بنغلاديش يغلب عليها الإناث، فإن صناعة الملابس الجاهزة في باكستان يغلب عليها الذكور (حوالي 70%).
يقول إسلام: "أتعامل مع الأمر بشعور من الفخر لتمثيل نفسي كقائد، والناس في باكستان لطفاء للغاية". "ومع ذلك فإن الأمر يمثل تحديًا." وتصف أول عرض قدمته في ندوة في هذا المجال - كان هناك 50 مشاركًا، وكانت هي المرأة الوحيدة في القاعة.
"تقول إسلام: "إن الأثر الإيجابي لإعطاء الأولوية للمساواة بين الجنسين في سلسلة توريد الملابس في باكستان متعدد الجوانب. "من خلال تمكين المرأة، يمكن للصناعة الاستفادة من مجموعة أكبر من المواهب والاستفادة من وجهات النظر المتنوعة."
وبالطبع، لا يعتبر النوع الاجتماعي القضية الوحيدة التي يحسب لها فريق العمليات في باكستان حسابًا في هذا السياق القطري الجديد.
"يقول إسلام: "نحن لسنا وكيلاً للشرطة، نذهب إلى المصانع للعثور على حالات عدم الامتثال؛ فالعمل الأفضل أكبر من ذلك بكثير. "ما يمكننا فعله هو مشاركة البيانات والأدلة. بعد ذلك، يمكننا بدء حوار مع أصحاب المصلحة: انظر إلى السلامة والصحة المهنية، حيث تبلغ نسبة عدم الامتثال 50%... لا توجد إرشادات كافية في هذا المجال، ونحن بحاجة إلى دعمكم لتحسين هذا الأمر."
يكرس برنامج "عمل أفضل في باكستان" جهوده لتمكين المصانع وأصحاب المصلحة في الصناعة من اتباع نهج طويل الأجل، والاستثمار في إحداث تحول ثقافي حقيقي. وتتميز باكستان بسياقها الفريد من نوعه، حيث تتأثر بالاضطرابات في سلاسل التوريد العالمية، وكذلك التحديات المحلية المتعلقة بالاستقرار الاقتصادي. يقول إسلام: "ستكون الصناعة قادرة على المضي قدمًا بسرعة أكبر في مواجهة هذه التحديات حيث تعمل الإدارة والعمال معًا بشكل فعال".
أعضاء الفريق مثل افتخار أحمد موجودون لتسهيل بدء أصحاب المصانع في مسار طويل ولكنه مجزٍ لمعالجة عدم الامتثال والاستماع إلى شكاوى العمال.
ويقول: "غالباً ما ترغب الإدارة في حل مشاكلها بطريقة سريعة". "لكن المفتاح هو الحلول طويلة الأجل. يجب أن تتغير الإدارة. ويجب أن تتغير الأنظمة."
إن عمل الفريق على تيسير سبل الحوار في مكان العمل والعلاقات الصناعية القوية هو خطوة من بين العديد من الخطوات على هذا الطريق.
ويختتم إسلام قائلاً: "تقف صناعة الملابس الباكستانية على عتبة إمكانات هائلة وفرص واعدة". "من خلال تعزيز المساواة بين الجنسين وتعزيز أماكن العمل الآمنة والصحية، يمكننا أن ننشئ سلسلة توريد مزدهرة ومستدامة وتنافسية عالمياً، مما يعود بالنفع على اقتصاد البلاد وعمالها على حد سواء."