Mamun Chowdhury se tenait dans le bureau du directeur de l'usine, essayant d'expliquer délicatement pourquoi de nombreuses femmes ne travaillaient pas dans l'usine de confection de la province du Pendjab, au Pakistan. Le directeur a expliqué que les femmes n'étaient pas intéressées par le travail à l'usine - elles préféraient de loin être à la maison. Chowdhury fait doucement avancer la question : Existe-t-il des installations adaptées aux mères qui travaillent, telles qu'une crèche ou des espaces réservés à l'allaitement ? Des politiques de congé de maternité étaient-elles en place ? Les femmes enceintes ou les femmes ayant des enfants étaient-elles encouragées à postuler ? Non.
En posant ces questions, il a découvert les problèmes complexes qui sous-tendent les normes culturelles : contrairement à ce qui se passe dans son pays natal, le Bangladesh, les usines de confection au Pakistan sont essentiellement dirigées par des travailleurs masculins. Alors que certaines femmes préfèrent travailler à domicile, Chowdhury a appris que, dans certains cas, les femmes enceintes n'étaient pas incluses dans le processus de candidature et qu'elles pouvaient perdre leur emploi si elles tombaient enceintes.
"Nous avons trouvé un problème important", déclare M. Chowdhury. "Alors, comment découvrir ces problèmes importants et commencer à les résoudre ?
Mamun Chowdhury est conseiller d'entreprise pour Better Work Bangladesh, ce qui signifie qu'il fait partie des personnes qui se rendent dans les usines pour évaluer les conditions de travail et animer des séances de conseil. Au Pakistan, il a travaillé côte à côte avec les conseillers en entreprise de Better Work Pakistan pour leur fournir un encadrement et des conseils sur le terrain pendant qu'ils menaient des évaluations d'usines et des séances de conseil. Alors que les évaluations sont mises en place pour établir un niveau de conformité de base avec les lois nationales et les normes internationales du travail, les sessions de conseil sont le moyen pour Better Work d'aller plus loin. Elles sont l'occasion d'un dialogue qui permet de mieux comprendre les problèmes en cours dans les usines et les non-conformités chroniques.
M. Chowdhury siège également au Factory Engagement Committee (FEC) de Better Work, un groupe mondial de personnel technique de terrain qui se réunit pour discuter de l'approche et de la méthodologie de Better Work, et de la manière dont elle fonctionne dans différents contextes nationaux. C'est dans le cadre de ce rôle qu'il s'est retrouvé au Pakistan, à soutenir le programme national et les conseillers en entreprise dans leurs relations avec les usines du pays.
Bien que chaque pays ait un contexte culturel et industriel unique, Better Work dispose d'une méthodologie éprouvée qui a fait ses preuves, tant en termes de renforcement de la santé et de la compétitivité des entreprises que d'amélioration des conditions de travail. Mais la résolution des problèmes de non-conformité, en particulier ceux qui sont profondément ancrés dans une culture, comme l'absence relative de femmes sur le lieu de travail, exige de la persévérance de la part du personnel de Better Work, de la direction de l'usine et d'autres parties prenantes du secteur. L'approche collaborative de Better Work permet le partage des connaissances entre collègues issus de différents contextes nationaux, afin d'aborder les défis sous différents angles. Le personnel technique de terrain comme Chowdhury (qui a également été récemment déployé en Ouzbékistan) a visité des programmes nationaux nouvellement établis afin de promouvoir ce type d'échange.
L'une des clés que les conseillers en entreprise ont trouvée pour débloquer des améliorations à long terme est le pouvoir du dialogue. Plus précisément, le dialogue entre les travailleurs et les dirigeants. Le dialogue a lieu entre les syndicats ou les représentants élus des travailleurs et la direction de l'usine, souvent par l'intermédiaire d'un comité "bipartite" (doublement représentatif).
"Nous avons constaté que, souvent, la direction ne fait pas confiance aux représentants des travailleurs, car elle craint qu'ils ne créent davantage de problèmes qu'ils n'en résolvent", explique M. Chowdhury. Les travailleurs représentant plus de 90 % de la présence dans l'usine et la direction n'étant que peu présente, la crainte existe : si les travailleurs connaissent parfaitement leurs droits, cela pourrait-il menacer l'entreprise ? Bien qu'il s'agisse d'une inquiétude courante, M. Chowdhury déclare : "D'après notre expérience, lorsque la direction fait confiance aux comités bipartites, aux syndicats et aux représentants des travailleurs, elle résout les problèmes de manière plus efficace et plus durable."
Iftikhar Ahmad est un nouveau conseiller en entreprise pour Better Work Pakistan. Il a travaillé pour plusieurs agences des Nations unies, souvent dans le domaine du développement des entreprises.
"La création de comités bipartites inclusifs est au cœur de la mission de Better Work", explique M. Ahmad. Mais ce n'est pas si simple. La création de comités n'est pas la seule voie importante pour renforcer les relations industrielles ; les syndicats jouent un rôle clé dans les négociations collectives au niveau de l'usine et au niveau national. Il n'est pas simple non plus de soutenir les usines qui mettent en place des comités bipartites. Sous la tutelle de Chowdhury et d'autres membres du FEC, Ahmad a commencé à apprendre à enquêter sur la légitimité des comités : "Nous avons appris à poser des questions plus profondes : Quand l'élection a-t-elle eu lieu ? Quel était l'ordre du jour de la dernière réunion ? Si vous interrogez différentes personnes et que vous obtenez des réponses différentes, vous vous apercevez que le comité n'est pas si authentique que cela. Le défi ne consiste pas seulement à mettre en place des comités bipartites inclusifs, mais aussi à créer un environnement plus solide pour le dialogue sur le lieu de travail en général.
Ayant vécu et travaillé au Pakistan la majeure partie de sa vie, Ahmad connaît bien la culture industrielle et l'histoire du pays, et sait pourquoi il existe des tensions sous-jacentes entre les cadres et les travailleurs. Ces tensions ont des racines historiques, depuis la nationalisation des industries pakistanaises dans les années 1970 jusqu'à la reconstruction de l'industrie de l'habillement du pays. Cette histoire a un impact sur la culture industrielle, y compris un certain scepticisme à l'égard du dialogue entre les travailleurs et les dirigeants et du rôle des syndicats.
En résolvant les problèmes et en partageant les idées par le dialogue, Better Work propose un modèle de ce qu'il souhaite voir prendre forme au niveau de l'usine. Le FEC offre aux agents techniques un forum leur permettant de partager leurs idées, leur expérience, leurs connaissances et leurs éventuels griefs. Il permet également, selon les termes de Chowdhury, "d'envoyer un message selon lequel, si vous avez les capacités et le potentiel, vous pourrez à l'avenir jouer un rôle de leader". C'est en donnant aux travailleurs les moyens de faire entendre leur voix et leurs préoccupations que les EE affirment pouvoir transformer la culture, les performances et les conditions de travail dans les usines.
Mme Chowdhury n'est pas la seule employée du Bangladesh à avoir une influence sur le nouveau programme pakistanais. Farzana Islam a commencé à travailler pour Better Work en tant qu'assistante sociale, avant de devenir la première femme chef d'équipe pour Better Work Bangladesh et d'occuper aujourd'hui le poste de directrice des opérations de Better Work Pakistan. À ce titre, Farzana Islam a fait l'expérience directe de certaines des différences culturelles que d'autres assistants sociaux ont observées dans les usines.
"Dans l'industrie, la représentation des femmes est très faible", dit-elle. "Nous essayons également d'équilibrer les sexes dans notre propre recrutement. Nous avons commencé avec trois EA masculins et une femme... nous avons maintenant 10 EA au total, cinq hommes et cinq femmes". Au-delà des chiffres, la position d'Islam en tant que leader dans un domaine dominé par les hommes peut constituer un défi. Alors que l'industrie de l'habillement du Bangladesh est majoritairement féminine, celle du Pakistan est majoritairement masculine (près de 70 %).
"Je suis fier de me représenter en tant que dirigeant, et les Pakistanais sont très gentils", explique M. Islam. "Pourtant, c'est un véritable défi. Elle décrit sa première présentation lors d'un séminaire industriel : il y avait 50 participants et elle était la seule femme dans la salle.
"L'impact positif de la priorité accordée à l'égalité des sexes dans la chaîne d'approvisionnement de l'habillement au Pakistan est multiple", explique M. Islam. "En donnant aux femmes les moyens d'agir, l'industrie peut puiser dans un plus grand vivier de talents et bénéficier de perspectives diversifiées."
Bien entendu, la question du genre n'est pas la seule à laquelle l'équipe opérationnelle au Pakistan doit faire face dans ce nouveau contexte national.
"Nous ne sommes pas un agent de police qui se rend dans les usines pour détecter les infractions ; Better Work est bien plus important que cela", explique M. Islam. "Ce que nous pouvons faire, c'est partager les données et les preuves. Ensuite, nous pouvons entamer un dialogue avec les parties prenantes : Prenons l'exemple de la sécurité et de la santé au travail (SST), avec 50 % de non-conformité... il n'y a pas de lignes directrices adéquates en place, et nous avons besoin de votre soutien pour améliorer la situation".
Better Work Pakistan a pour mission de permettre aux usines et aux acteurs de l'industrie d'adopter une approche à long terme, en investissant dans une véritable transformation culturelle. Le Pakistan a son propre contexte, marqué par des perturbations dans les chaînes d'approvisionnement mondiales, mais aussi par des défis locaux liés à la stabilité économique. "L'industrie sera en mesure de progresser plus rapidement pour relever ces défis lorsque la direction et les travailleurs travailleront ensemble de manière efficace", déclare M. Islam.
Des membres de l'équipe comme Iftikhar Ahmad sont là pour aider les propriétaires d'usines à s'engager sur la voie, longue mais gratifiante, de la résolution des problèmes de non-conformité et de l'écoute des doléances des travailleurs.
"Les dirigeants veulent souvent résoudre leurs problèmes rapidement", explique-t-il. "Mais la clé réside dans des solutions à plus long terme. La direction doit changer. Les systèmes doivent changer.
Le travail de l'équipe visant à faciliter le dialogue sur le lieu de travail et à établir des relations industrielles solides est l'une des nombreuses étapes de ce processus.
"L'industrie pakistanaise de l'habillement se trouve au seuil d'un immense potentiel et d'opportunités prometteuses", conclut M. Islam. "En promouvant activement l'égalité des sexes et des lieux de travail sûrs et sains, nous pouvons cultiver une chaîne d'approvisionnement prospère, durable et compétitive à l'échelle mondiale, ce qui profitera à la fois à l'économie du pays et à ses travailleurs."